Cuando un cliente es más importante que tu profesionalidad

Siguiendo con las repercusiones del caso de Enron, hoy os queremos hacer reflexionar con el caso de la empresa Arthur Andersen. Para  aquellos que no conozcan la empresa Arthur Andersen, fue una de las cinco grandes compañías auditoras del mundo, además ofrecía servicios de consultoría y de ámbito legal y jurídico. Estaba considerada no solo como una de las mejores consultoras y auditoras del mundo sino que tenía una imagen propia en dicho mercado, considerada como la mayor cantera de ejecutivos del mundo. ¿Pero qué sucedió para que éste icono del mundo empresarial quebrase? Queremos destacar tres de los principales motivos:

1-     Poca diversificación de su cartera de clientes. Enron era su principal cliente, su factura en el 2000 fue de 52 millones de dólares.

2-     Mala gestión de los problemas a raíz del fraude de Enron, delitos por obstrucción a la justicia, destrucción de documentos y alteraciones de documentos. Lo que llevo a ser condenada a pagar una multa de 500.000 dólares además de privar a la compañía de seguir realizando funciones de auditoria y consultoría para aquellas empresas que cotizaran en cualquier bolsa de los Estados Unidos.

3-     Poca profesionalidad. Al ser uno de sus principales clientes no fueron imparciales. Dio pie a que la gente desconfiara de ellos.  Esto provoco la perdida de fiabilidad en dicha auditor, algo imprescindible en el sector de las auditorias.

Todo ello hizo que la empresa se viera en una situación insostenible y tuviera que cerrar.

Con éste caso queremos hacer reflexionar sobre la importancia de tener una cartera de clientes diversificada y sobre todo en aquellas en que su actividad económica requiera de una imparcialidad u objetividad, dado que si nuestros beneficios proceden, en su mayoría, por unos pocos clientes, nos pueden hacer tomar decisiones que favorezcan a estos con la intención de mantener una buena relación, sin considerar las desventajas de ésta decisión, entre ellas perdida de fiabilidad, mala imagen de nuestra empresa y sobretodo el incremento del  poder de negociación de nuestros clientes.  Además, hemos de ser conscientes que de la dependencia que esto provoca, dado que si nuestro cliente cierra o que las relaciones empresariales se vean mermadas, es muy probable que la empresa pase por una situación complicado y es muy fácil que nuestra empresa siga por el mismo camino.

Y si quieres saber más:

- http://www.cincodias.com/articulo/directivos/arthur-andersen-despues-caida/20100213cdscdidir_1/

- http://www.biblioteca.org.ar/libros/91593.pdf

-http://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=6&ved=0CFQQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.unav.es%2Fadi%2FUserFiles%2FCvFiles%2FFiles%2F35546%2Fjournal51.pdf&ei=s7U8UY6PD8mmhAeSt4GoBg&usg=AFQjCNHwPWJevyrr_jAhaUOFeAxXbIJhQQ&sig2=QeREzNdNeupSdVxL5vA3WQ&bvm=bv.43287494,d.d2k

¿Cómo hacer las cosas bien y fracasar?

La entrada de hoy en nuestra opinión es muy diferente a las publicadas hasta ahora. Se trata de la antítesis al caso de la New Coke. Hablaremos de un producto innovador que satisfacía la demanda de mucha gente, pero aun así fracasó. En la entrada de hoy veremos el caso de la BMW C1, o más conocida popularmente como “la moto con techo”.

Al ser una moto muy distinta al resto, es cierto que había gente que al verlas por la calle las criticaba, a algunos les parecía una moto fea y otros que hablaban sin saber decían que era igual de peligrosa que el resto. Pero lo cierto es que era la moto más segura del mercado.

La entrada de hoy en nuestra opinión es muy diferente a las publicadas hasta ahora. Se trata de la antítesis al caso de la New Coke. Hablaremos de un producto innovador que satisfacía la demanda de mucha gente, pero aun así fracasó. En la entrada de hoy veremos el caso de la BMW C1, o más conocida popularmente como “la moto con techo”.

BMW pensó que hacer un vehículo que fuera una mezcla entre un coche y una moto tendría mucho éxito. La idea si lo pensamos fríamente es muy buena. Nadie puede negar que en cuanto a comodidad se refiere, el mejor vehículo para moverse por la ciudad es la moto. Evitas atascos, aparcas donde quieres entre otras muchas ventajas. Pero la moto principalmente tiene dos problemas y BMW los supo ver y resolver, la peligrosidad de las caídas y el frío y la lluvia en según qué época del año.

¿Cómo resolvió BMW estos problemas? Decidió diseñar una moto con techo y cinturón. Esta moto era la más segura del mercado, tenía cinturón, era más estable, en caso de caída el impacto no era directamente del cuerpo del conductor contra el suelo y además el motorista al no salir despedido corría menos riesgo de atropello una vez en el suelo. Las ventajas de seguridad eran muy evidentes, pero no todo quedaba aquí. La C1 proporcionaba otras ventajas importantes; en caso de lluvia el conductor apenas se mojaba y no hacía falta ponerse casco y cargarlo arriba y abajo todo el día.

¿Podemos considerar que fue un fracaso? Realmente, las cifras hablan por sí solas, en 2001 año en que salió al mercado se vendieron 10600 unidades i en 2002 unas 2000 en todo el mundo. Finalmente en 2003 el modelo se dejó de fabricar.

¿Por qué fracaso? La estética no acabo de convencer a todo el mundo, se trataba de un vehículo muy distinto al resto y a veces las cosas muy distintas a los estereotipos no acaban de convencer. Otra razón por la que se cree que este vehículo no tuvo éxito fue por su agilidad. Es cierto que era un vehículo mucho más ágil que un coche y proporcionaba todas las ventajas que tienen las motos, pero en menor grado, es decir, el resto de scooters eran más ágiles que la C1.

 

Por tanto la C1 era un vehículo menos ágil pero más seguro que el resto de motos del mercado, y este parecía ser un motivo evidente por el cual a una parte del mercado le podía interesar este producto. No era un producto enfocado a jóvenes, que seguramente valoran mucho la agilidad de una moto, ni tampoco para moteros de toda la vida, que seguramente considerarían la C1 como una moto sin esencia, pero con estas características aun hoy en día nosotros mismos pensamos que es una moto muy interesante. Es ideal para personas de mediana edad que deben moverse por la ciudad y lo quieren hacer de una forma más cómoda que el coche y más segura que la moto, a la que mucha gente teme.

 

Nunca sabremos exactamente el porqué este modelo no triunfó en el mercado pero parece ser que aquellos que no se deciden a tener una moto por el tema de la seguridad no acabaron de creer que realmente era un vehículo seguro y que aquellos que no se deciden a dejar la moto aunque les preocupa la seguridad no lo vieron un vehículo cómodo. Y aquí es donde la marca BMW cometió un claro error de publicidad. BMW supo crear un producto que se adaptaba a las necesidades de mucha gente y que hoy en día muchos siguen reclamando, un vehículo cómodo y seguro para moverse por la ciudad. Pero no supo venderlo. No supo transmitir estas características a los consumidores que no se acabaron de fiar de que ese vehículo fuera seguro y cómodo a la vez.

Por tanto consideramos que BMW hizo las cosas muy bien, pero no se dio cuenta de que aquello que vendía era tan distinto que no era creíble del todo. El concepto moto y el concepto vehículo seguro eran muy contradictorios, y no se dieron cuenta que hacía falta transmitir el mensaje y demostrarlo publicando las pruebas de seguridad para que la gente confiara en este producto. Es posible que un buen anuncio en que se hiciera ver a la gente que tenía las ventajas del coche y de la moto juntas y que realmente era seguro hubiera cambiado el resultado y hoy no hablaríamos de este caso como un fracaso, pero eso nunca lo sabremos.

Es curioso que un producto tan bueno fracasara por la incerteza de los consumidores de si realmente era un buen producto. Seguramente una idea tan buena y chocante, en otro mercado más barato hubiera funcionado, porque a nadie le importa probar un producto que vale 1€ y comprobar si realmente es bueno, pero BMW no supo ver este bache hacia el triunfo y al final fracasó. 

Finalmente parece que BMW, sigue confiando en este producto y ha creado un nuevo modelo de C1 que funcionará únicamente con motor eléctrico. De momento ha publicado fotos del modelo e información referente a éste, pero no ha informado de cuándo saldrá a la venta, ni ha asegurado que llegue a salir algún día.

Premier, un beneficio inútil para los consumidores.

El tabaco es un producto consumido por millones de personas diariamente. Si alguien hiciera un estudio de mercado para averiguar qué aspecto negativo se podría mejorar el resultado obvio por parte de todos los ‘no fumadores’ sería que no tuvieran que fumar de manera pasiva. R.J. Reynolds Tobacco Company cumplió ese deseo en 1988 y sacó al mercado una nueva marca llamada Premier.

Esta empresa actualmente es propiedad del holding Reynolds American y la segunda tabacalera más grande a nivel mundial, después de Altria Group. Aún así es más conocida por sus marcas, como Winston o Camel, entre muchas otras. Pero a pesar de ser de estas dimensiones esto no evitó el gran fracaso que supuso invertir en este proyecto.

Premier era el primer cigarrillo con una combustión distinta, gracias a un filtro especial. Esto llevaba a dos ventajas claras respecto al cigarro convencional: la primera y más importante es que el humo era apenas perceptible y desaparecía en poco tiempo y la segunda era que gracias a su combustión especial  si se caía encendido no prendía fuego.

RJR invirtió más de un billón de dólares en este proyecto, porque los estudios de mercado realizados indicaban éxito y beneficios inmensos.

¿Cuál fue el problema? Que a los fumadores no les gustaba. Ellos disfrutaban echando humo, a pesar de ser una actitud egoísta con los fumadores pasivos y además costaba más fumar (a causa de la combustión se tenía que inhalar con más fuerza).

La lección que aprendió es que si el beneficio especial que aporta un producto no es un beneficio para el propio consumidor, sino para su alrededor y además supone una molestia adicional, nadie lo comprará. El resultado fue que los cigarrillos Premier se retiraron un año después de su aparición.

Hay que tener en cuenta que todo esto pasó hace más de 30 años cuando fumar ‘estaba de moda’, así que seguramente RJR se precipitó al sacar un producto de este tipo. ¿Qué pasaría en la actualidad? Bueno, teniendo en cuenta el cambio de imagen que ha dado el hecho de fumar, que ha pasado a ser una costumbre cada vez menos bien vista, además de prohibida en locales y lugares públicos, probablemente muchos consumidores escogerían un producto más respetuoso con su entorno.

Enron y el fin del sueño americano

Una empresa que en solo 15 años llega  a ser la sexta empresa más grande de Estados Unidos, con más de 21.000 empleados en 40 países y con un valor en bolsa de alrededor de los 80.000 millones de dólares, es una empresa que resulta desconcertante para muchos analistas; pero si la misma empresa termina rebajando el valor de sus acciones a solo 0,2% de su valor inicial y de esos 80.000 millones solo se queda en 100 millones y todo en cuestión de días…el desconcierto es aún más grande. ¿ Sabéis ya de que empresa hablamos no? Nada más y nada menos que de Enron, aquella gran empresa, cuya bancarrota será recordada durante muchos años como el mayor fracaso de empresa.

¿Qué era Enron?

Enron fue uno de esos milagros empresariales que nació en 1985 como una empresa convencional productora de energía en Texas y que en muy pocos años se convirtió en comercializadora de energía participando en gran parte del mercado energético mundial. Enron era dueña de plantas generadoras de energía, distribuidoras de gas y otras unidades involucradas en el suministro de servicios a consumidores y empresas. También fue pionera en la compra y venta de energía como si fueran acciones o bonos. La revista Fortune incluso la mantuvo durante 6 años consecutivos como “la empresa más innovadora” de Estados Unidos.

Entonces ¿cómo llega a su fin el gran sueño americano para una empresa con dichas características que además contaba con el apoyo político del país? (Enron recibió ayudas del Estado y subvenciono las campañas políticas de muchos senadores y congresistas).

El Fraude de Enron

Kenneth Lay y a Jeffrey Skilling los directivos de Enron eran personas ambiciosas que basaron la mayoría de las operaciones comerciales de Enron en transacciones comerciales complejas asociadas a negocios futuros. Pero no quisieron reconocer que dichas apuestas a precios energéticos futuros estaban perdiendo dinero, así que para disfrazar las perdidas, crearon una red de sociedades fantasmas que mantenían las perdidas fuera de los balances generales de la compañía. ¿El resultado? Unos falsos beneficios que hincharon el valor de las acciones.

Esta gráfica  muestra lo plana que era  la trayectoria de la empresa hasta 1999, el año en que Enron se sumó a la irracionalidad del exceso de  contabilidad creativa apelando a la manipulación de los precios del mercado.

Pero también muestra otra cosa: El resultado de mentir descaradamente; cuando la empresa informo de sus resultados en el tercer trimestre del 2001, se revelo un enorme agujero, Enron tenía menos beneficios y mucha más deuda de lo que había dicho, ocasionando una aguda depresión en el precio de sus acciones. El resultado final fue la quiebra de una de las mayores empresas energéticas del mundo, dejando 31.800 millones en deudas y dejando en la calle a 21.000 personas en todo el mundo y como efecto colateral el final de Arthur Andersen Consulting.

Enron nos deja dos lecciones: Optimismo ciego y arrogancia no son buenos acompañantes de las decisiones empresariales y aunque la imagen corporativa es muy importante, no debe ser más importante que la necesidad de darle transparencia a la empresa, puesto que al final de todo son sus cuentas las que realmente hablan de triunfo o fracaso empresarial.

Si queréis saber mas sobre el tema, os dejamos este interesante  documental de Alex Gibney estrenado en  2005. y que  trata el crecimiento, fraude y caída de Enron.

Cuando inventas para otros

Seguro que quien más y quién menos conocerá la empresa International Business Machines (IBM) dedicada a la fabricación y comercialización de hardware, software y a la consultoría en áreas de informática.

Al igual que las otras empresas, presentadas anteriormente, IBM tuvo un gran fracaso que gracias a este hoy tenemos la suerte o desgracias de tener entre nosotros a Microsoft y Intel, y es que IBM fue fundamental para que estas empresas sean como son hoy.

En el 1981, IBM saco al mercado el primer ordenador personal (el modelo 5100), convirtiéndose en el primero y el líder del mercado en aquella época, ¿pero qué sucedió para que IBM perdiera ese liderato?

Resulta que las ansias por ser los primeros y sacar un nuevo producto en el plazo de un año fue lo que llevo a fracasar a esta gran empresa. Esto hizo que subcontratara la fabricación de dos componentes fundamentales, el software y los microprocesadores y ¿a quién subcontrato? Pues a Microsoft y a Intel. Ambas empresas se aprovecharon, dado que pudieron utilizar la tecnología que había desarrollado IBM y así incorporarla, no solo a los ordenadores personales que requería IBM, sino a todas las marcas de Pc, lo que facilitó la creación de clones del modelo de IBM. Posteriormente IBM no supo reaccionar a tiempo, lo que provocó que en el 2004 vendiera a Lenovo su división de fabricación de ordenadores personales.

¿Cómo puede suceder que una empresa cree un nuevo mercado, en el que hay muchísimas expectativas, y pierda la oportunidad de ser el primero y el liderato del mercado? a IBM le pudo demasiado las ansias del éxito, lo que llevo a tomar medidas estratégicas impulsivas, sin tener tiempo a pensar en las posibles consecuencias de la toma de decisiones.

A veces incluso lo más simple, como seguir los pasos para tomar una decisión, puede salvarnos del fracaso y sobre todo al fijarnos plazos para cumplir con objetivos, como para la fabricación de nuevos productos, inalcanzables lo que a menudo nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas.

Y si quereis saber más:
http://tu.tv/videos/ibm-apple  video muy interesante sobre lo sucedido.
http://www.maestrosdelweb.com/principiantes/la-historia-de-ibm/

¡Ring! ¡Ring!

 

Hasta ahora los casos que hemos explicado en este blog han ocurrido en distintos momento  del tiempo, algunos ocurrieron hace décadas como el de Coca-Cola o Kodak, otros más actuales han ocurrido en estos últimos años, como el de la Noria o Nokia, pero el de hoy es distinto a todos en lo que al tiempo se refiere. En nuestra opinión es muy interesante y por ello creo que se merece una entrada en nuestro magnífico blog. En esta entrada nos remontamos al siglo pasado, concretamente a la década de 1870 y trataremos un caso referente a la empresa Western Union.

Esta empresa norteamericana fundada en 1851 actualmente ofrece varios servicios referentes a transferencias de dinero. Para los que no conozcan esta empresa debemos aclarar que no hablamos de una cualquiera, sus beneficios en 2005 rondaban los 3000 millones de dólares anuales y en la actualidad la empresa sigue funcionando sin problemas.

Muchos pensareis “Con lo curioso que se presentaba remontarse a 1870 y lo actual que es hablar de transferencias de dinero”. Pues tranquilos que Western Union aunque ofrecía el servicio de las transferencias de dinero desde 1871 empezó a centrarse en éstas  en 1879 justo después de cometer el error del que hablaremos.
La Western Union a principios de la década de 1870 tenía un monopolio muy poderoso en Estados Unidos, el telégrafo. En la época era la manera más utilizada de comunicarse a distancia y Western Union al tener el monopolio, era una de las empresas más importantes del momento. El telégrafo era algo increíble, una forma de comunicarse inmejorable pero un buen día un hombre llamado Graham Bell poseedor de una patente de un aparato innovador llamado teléfono se presentó en la sede de la empresa y les expuso lo que aquel aparato el cual él había patentado(no inventado como muchos creen  http://es.wikipedia.org/wiki/Telefono) era capaz de hacer, y les ofreció la patente para que ellos pudieran explotarlo por 100.000 dólares.

Los directivos de Western Union, cegados por lo increíble que les parecía su querido telégrafo le dieron una palmadita en la espalda a Graham Bell alegando que este artilugio no tenía ningún futuro. Es posible que durante unos años los ejecutivos de Western Union se rieran del loco que les quiso vender algo llamado teléfono por 100.000 dólares, pero poco les duraron las risas por los pasillos o con el café, porque pocos años después del ofrecimiento, Bell en 1878 fundó Bell Telephone Company con la ayuda de su suegro y, ¿A que no sabéis que pasó en 1879? Western Union tuvo que abandonar su negocio más preciado y se centró en la transferencia de dinero, negocio en el cual supo actuar y sobrevivir y de qué manera hasta la actualidad.

 

Finalmente reflexionando sobre el caso, creo que es importante darse cuenta que no debemos cegarnos con algún proyecto, producto o servicio por muy bien que funcione en su momento y menos hoy en día, porque la tecnología avanza rápidamente y lo que hoy es muy innovador, mañana puede estar ya desfasado.

 Wester Union  nos recuerda al caso de Kodak,  éxito presente no predice éxito futuro. Esto es aplicable sobre todo en el mundo tecnológico, un producto que funciona muy bien hoy, no tiene porque funcionar igual de bien o simplemente funcionar mañana. Wester Union ha sobrevivido y es una gran empresa a día de hoy, pero podría haber sido aun más grande, si sus ejecutivos no hubiesen sufrido miopía empresarial.

 

 

 

 

“Es la mayor quiebra de un minorista en los EE.UU. (2002)”

Este fue el resultado en 2002, pero ¿como una empresa de las dimensiones de Kmart llega a una quiebra tan inmensa?

Empecemos por su origen. La empresa fue fundada en 1962 poco antes de que abriera una de sus mayores competidoras, Wal-Mart.

Es una tienda especializada en descuentos especialmente conocida por sus ‘’Blue Light Specials’’. Estos son momentos sorpresa en los que se coloca una luz policíaca en alguno de los departamentos de la tienda y esta parte está rebajada.

Hasta los años 80 los ingresos de Kmart crecían, pero a partir de allí cambió el rumbo, y las cosas iban a peor.

Hay varias razones que nos llevan al titular de la entrada, así que los desglosaré por partes.

El principal problema fue la falta de posicionamiento de la tienda, y que su principal competencia, Wal-Mart y Target tenían muy claro la imagen que querían dar. Wal-Mart es conocida por reducir su precio al máximo y Target daba una imagen de asequible pero con estilo.

Kmart hizo varios intentos, pero lógicamente si al consumidor le das a elegir entre una tienda que tiene los precios permanentemente bajos y otra solo hace descuentos en partes localizadas, y encima no sabes en cuál la decisión está clara. Y el intento de imitar a Target contratando personas populares para dar imagen a la marca llegó tarde porque Target ya se había llevado esa parte del mercado.

El intento de Kmart de ser competitiva en precios, pero apostando por promociones puntuales la llevó a otro problema. Perdió la confianza de los clientes. Los clientes no sabían qué estaría rebajado y aún mucho peor estas rebajas provocaban rupturas de stock., que es una de las peores cosas que le podía ocurrir, porque la próxima el cliente preferirá estar más seguro e ir a otra tienda.

Ya se le acumulaban los problemas, pero además Kmart mantuvo unos dividendos elevados provocando así poca liquidez en la empresa lo que llevaba a poca renovación e inversión en producción y distribución.

¿Qué pasó? Target y Wal-Mart sí que hicieron esta inversión dejando a Kmart con una imagen desgastada, incoherente y anticuada. Además estaba sin recursos para darle un cambio importante a esta imagen.

El resultado fue la quiebra más inmensa que había sufrido un minorista hasta el momento (2002) en Estados Unidos.

Kmart en la actualidad es la tercera más grande, en cuanto a tiendas de descuento en EEUU, y sigue estando por detrás de Wal-Mart y Target. Lo interesante es interesante ver como la falta de una imagen clara y acertada de la marca puede llevar a una pérdida de millones.